Evaluación para el Empoderamiento

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La evaluación para el empoderamiento es un enfoque de participación de los actores involucrados diseñado para proporcionar a los grupos las herramientas y el conocimiento que necesitan para monitorear y evaluar su propio desempeño y lograr sus objetivos. También es utilizado para ayudar a los grupos a lograr sus objetivos. La evaluación de empoderamiento se centra en fomentar la auto-determinación y la sostenibilidad. Es particularmente adecuado para la evaluación de iniciativas integrales basadas en la comunidad o basadas en lugares.

Resumen

La evaluación para el empoderamiento es el uso de concepto, técnicas y hallazgos de evaluación para fomentar el mejoramiento y la auto-determinación (Fetterman, 1994a). Una definición expandida es: 

La evaluación para el empoderamiento es un enfoque de evaluación que “apunta a aumentar la probabilidad de lograr el éxito del programa al (1) proporcionar a los actores involucrados del programa con herramientas para evaluar la planificación, implementación y auto-evaluación de sus programas, e (2) integrar la evaluación como parte de la planificación y manejo del programa/organización.

Wandersman, Snell-Johns, Lentz, Fetterman, Keener, Livet, Imm, y Flaspohler, 2005

La evaluación para el empoderamiento se introdujo en el campo de la evaluación en 1993 (Fetterman, 1993). Se ha utilizado en regiones amazónicas remotas, así como en las oficinas corporativas de Hewlett-Packard en Silicón Valley. La evaluación para el empoderamiento ha sido utilizada por el Laboratorio de Propulsión de la NASA/Jet para educar a los jóvenes acerca del prototipo Mars Rover, por los municipios de Sudáfrica para crear iniciativas sostenibles de salud comunitaria, por la Oficina de Educación Especial y Servicios de Rehabilitación del Departamento de Educación de los EE.UU. para fomentar la auto-determinación, y con las tribus nativas americanas para construir infraestructuras tecnológicas y económicas en reservas indias. También ha sido utilizada para abordar dificultades académicas (Fetterman, 2005), la acreditación en educación superior (Fetterman, 2001; Fetterman, 2012; Fetterman, 2014), prevención de tabaco en las minorías (Fetterman, 2005; Fetterman, 2014) y educación médica (Fetterman, 2009; Fetterman, Deitz y Gesundheit, 2010). La evaluación para el empoderamiento es de alcance internacional. Se aplica en más de 16 países. Al final de esta página se incluye una muestra de la literatura que sitúa la evaluación para el empoderamiento en el campo de la evaluación.

Dos corrientes

La evaluación para el empoderamiento en la práctica se aplica típicamente a lo largo de dos corrientes. La primera es práctica y la segunda es transformativa. La evaluación para el empoderamiento práctica es similar a la evaluación formativa. Está diseñada para mejorar el rendimiento y la productividad del programa. Todavía está controlada por el personal del programa, por los participantes y los miembros de la comunidad. Sin embargo, se centra en la resolución práctica del problema, así como en las mejoras y resultados programáticos. 

La evaluación para el empoderamiento transformativa (Fetterman, 2015) destaca el poder psicológico, social y político de la liberación. Las personas aprenden a tomar mayor control de sus propias vidas y los recursos que les rodean. El enfoque en la evaluación para el empoderamiento transformativo está en la liberación de roles y estructuras organizativas pre-determinadas y convencionales o “formas de hacer las cosas”. Además, el empoderamiento es un objetivo más explícito y evidente.

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Teorías

Una serie de teorías guían la evaluación para el empoderamiento:

  • La teoría del empoderamiento se centra en obtener el control de los recursos en el entorno de uno. También proporciona una guía para el rol del evaluador del empoderamiento.
  • La teoría de la auto-determinación destaca mecanismos o comportamientos que permiten la actualización del empoderamiento.
  • El uso del proceso cultiva la posesión al colocar el enfoque en manos de la comunidad y de los miembros del personal. 
  • Las teorías del uso y la acción explican cómo el empoderamiento ayuda a las personas a “hacer lo que predican” y a producir los resultados deseados.

Estas teorías se explican con mayor detalle a continuación.

Teoría del Empoderamiento

La teoría del empoderamiento consiste en obtener el control, obtener recursos y comprender el entorno social de uno mismo. También consiste en la solución de problemas, liderazgo y toma de decisiones. Funciona en muchos niveles, y distinguir entre los procesos y resultados del empoderamiento es crítico. Según Zimmerman (2000):

El proceso es empoderador si es que ayuda a las personas a desarrollar sus habilidades de manera a que puedan solucionar problemas y tomar decisiones de manera independiente. Los procesos de empoderamiento variarán de acuerdo a los niveles de análisis. Por ejemplo, los procesos de empoderamiento para los individuos podrían incluir la participación organizacional o comunitaria, los procesos del empoderamiento a nivel organizacional podrían incluir liderazgo y toma de decisiones de manera compartida, y los procesos del empoderamiento a nivel comunitario podrían incluir recursos accesibles del gobierno, medios de comunicación y otros recursos comunitarios.

Los procesos de la teoría del empoderamiento contribuyen a resultados específicos. Vincular los procesos con los resultados ayuda a los grupos a especificar su cadena de razonamiento. Zimmerman (2000) proporciona información adicional sobre sobre el nivel de análisis de resultados para posteriormente explicar con mayor detalle la teoría de empoderamiento:

Los resultados del empoderamiento se refieren a la operacionalización del empoderamiento de manera a poder estudiar las consecuencias de los intentos de los ciudadanos para obtener mayor control en su comunidad o los efectos de las intervenciones diseñadas para empoderar a los participantes. Los resultados del empoderamiento también difieren entre los niveles de análisis. Cuando nos referimos a los individuos, los resultados pueden incluir el control percibido de una situación específica, habilidades y comportamientos proactivos. Cuando estudiamos a organizaciones, los resultados pueden incluir redes organizacionales, adquisición efectiva de recursos y ventaja de políticas. Cuando nos referimos al empoderamiento a nivel comunitario, los resultados pueden incluir evidencia de pluralismo, la existencia de coaliciones organizativas y recursos comunitarios accesibles.

La caracterización de Zimmerman (2000) del rol del psicólogo comunicatorio en las actividades de empoderamiento es similar al rol del evaluador de empoderamiento.

Un enfoque del empoderamiento para el diseño de intervención, implementación y evaluación redefine la relación del rol del profesional con la población objetivo. El rol del profesional se convierte en uno de colaborador y facilitador en lugar de uno de experto y consejero. Como colaboradores, los profesionales aprenden sobre los participantes a través de sus culturas, sus visiones sobre el mundo y sus luchas en la vida. El profesional trabaja con los participantes en lugar de abogar por ellos. Las habilidades, intereses o planes del profesional no se imponen a la comunidad; más bien, los profesionales se convierten en un recurso para una comunidad. Esta relación de rol sugiere que lo que hagan los profesionales dependerá del lugar en particular y de las personas con quienes están trabajando, en lugar de las tecnologías que están predeterminadas para ser aplicadas en todas las situaciones.

Literatura adicional sobre la teoría para el empoderamiento es proporcionada por Zimmerman (2000); Zimmerman, Israel, Schulz, and Checkoway (1992); Zimmerman y Rappaport (1988); y Dunst, Trivette, y LaPointe (1992).

Auto-determinación

Auto-determinación se define como la capacidad de trazar el propio curso de la vida de uno. El trabajo de Mithaug en esta área se suele denominar como teoría de la auto-regulación, con la auto-determinación como un concepto guía en su trabajo. Para fines de claridad y como se relaciona con la enseñanza de la evaluación para el empoderamiento, la auto-determinación se utiliza como término general en esta discusión. La auto-determinación consiste en numerosas habilidades interconectadas, tales como la habilidad de identificar y expresar necesidades; establecer metas o expectativas y un plan de acción para lograrlas; identificar los recursos; tomar decisiones racionales de varios cursos alternativos de acción; tomar las medidas apropiadas para alcanzar los objetivos; evaluar resultados a corto y largo plazo, incluyendo reevaluaciones de planes y expectativas y tomar los desvíos necesarios; y persistir en alcanzar esas metas. Un quiebre en cualquier punto de esta red de habilidades –así como varios factores ambientales- puede reducir la probabilidad de que una persona sea auto-determinada (ver también Bandura, 1982 para obtener más detalles sobre temas relacionados a auto-eficacia y auto-determinación). Dennis Mithaug (1991, 1993) ha proporcionado un extenso trabajo sobre el tema, enfocándose en individuos con discapacidades. El trabajo del Departamento de Educación de Fetterman y Mithaug sobre la auto-determinación y los individuos con discapacidades ha brindado mayor claridad al concepto. Los mecanismos de auto-determinación ayudan a los miembros del personal del programa y a los participantes a implementar una evaluación para el empoderamiento.

Uso del Proceso

El uso del proceso asume que mientras más las personas realicen su propia evaluación, más la poseen. Cuanto mayor sea el sentido de propiedad, es más probable que las personas consideren creíbles sus conclusiones y actúen según sus propias recomendaciones. La evaluación para el empoderamiento coloca la evaluación en manos de la comunidad y los miembros del personal para facilitar la apropiación, mejorar la credibilidad y promover la acción. Además, un producto secundario de esta experiencia es que las personas aprenden a pensar evaluativamente (Patton, 2002). Esto hace que sea más probable que tomen decisiones y realicen acciones basadas en sus datos de evaluación. 

Teorías de Acción y Uso

Las teorías que permiten comparaciones entre acción y uso son esenciales. La evaluación para el empoderamiento se basa en la relación recíproca entre las teorías de acción y de uso en cada paso del proceso.

Una teoría de acción es la teoría operativa adoptada acerca de cómo funciona un programa o una organización. Esta teoría de acción es comparada con una teoría de uso. La teoría de uso es la verdadera realidad del programa, el comportamiento observable de los actores involucrados (ver Argyris & Schon, 1978; Patton, 1997b).

Las personas que participan en evaluaciones para el empoderamiento crean una teoría de acción y la contrastan con la teoría existente de uso. Debido a que la evaluación para el empoderamiento es un proceso continuo e iterativo, los actores involucrados prueban sus teorías de acción contra las teorías de uso durante varios micro ciclos para determinar si sus estrategias se están implementando según lo recomendado o diseñado. Estas teorías se utilizan para identificar grandes diferencias entre lo ideal y lo real. Por ejemplo, las comunidades de práctica de la evaluación para el empoderamiento comparan sus teorías de acción con sus teorías de uso para determinar si es que están apuntando en la misma dirección. Tres patrones comunes que emergen de esta comparación incluyen alineacióndesalineación y alineación en conflicto. Alineación es cuando las dos teorías son paralelas o apuntan en la misma dirección. Pueden ser niveles de alineación distantes o cercanos, pero están en el mismo camino. La desalineación se produce cuando la práctica real es divergente de la teoría adoptada de cómo se supone que funcionan las cosas. La teoría de uso no es simplemente distante o está alineada de manera cercana, sino que está realmente fuera del objetivo o al menos apunta en otra dirección. Alineación en conflicto ocurre cuando la teoría de acción y de uso apuntan en direcciones diametralmente opuestas. Esto indica que un grupo u organización está en serios problemas o en negación de sí mismos

Después de realizar la comparación de primer nivel, un indicador general, para determinar si las teorías de uso y acción están relacionadas entre sí de manera remota, las comunidades de práctica de la evaluación para el empoderamiento comparan su teoría de acción con su teoría de uso en un esfuerzo por reducir la brecha entre ambas. Esto supone que al menos están apuntando a la misma dirección. La progresión ideal es desde la alineación distante a la alineación cercana entre las dos teorías. Este es el espacio conceptual donde la mayoría de las comunidades de evaluación para el empoderamiento práctico se esfuerzan por lograr sus objetivos a medida que cierran la brecha entre las teorías. El proceso para el empoderamiento abarca la tensión entre los dos tipos de teorías y ofrece un medio para reconciliar las incongruencias.

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Principios

La evaluación para el empoderamiento está guiada por 10 principios específicos (Fetterman y Wandersman, 2005, pp. 1-2, 27-41, 42-72). Incluyen:

  1. Mejoramiento - la evaluación para el empoderamiento está diseñada para ayudar a las personas a mejorar el rendimiento del programa; está diseñada para ayudar a las personas a desarrollar sus éxitos y reevaluar áreas que merecen atención
  2. Adopción por parte de la comunidad - la evaluación para el empoderamiento valora y facilita el control de la comunidad; el uso y la sostenibilidad dependen de un sentido de propiedad
  3. Inclusión – la evaluación para el empoderamiento invita al involucramiento, a la participación y a la diversidad; las contribuciones provienen de todos los niveles y ámbitos sociales
  4. Participación democrática – la participación y la toma de decisiones deben ser abiertas y justas
  5. Justicia social – la evaluación puede y debe usarse para abordar las desigualdades sociales en la sociedad
  6. Conocimiento de la comunidad – la evaluación para el empoderamiento respeta y valora el conocimiento de la comunidad
  7. Estrategias basadas en evidencias – la evaluación para el empoderamiento respeta y utiliza la base del conocimiento de los académicos (junto con el conocimiento de la comunidad)
  8. Desarrollo de capacidades – la evaluación para el empoderamiento está diseñada para mejorar la capacidad de los actores involucrados para realizar una evaluación y mejorar el planeamiento y la implementación del programa
  9. Aprendizaje organizacional – los datos deben ser utilizados para evaluar nuevas prácticas, informar sobre la toma de decisiones e implementar prácticas del programa; la evaluación para el empoderamiento es utilizada para ayudar a las organizaciones a aprender de sus experiencias (construir sobre los éxitos, aprender de los errores y realizar correcciones a mitad de camino)
  10. Rendición de cuentas – la evaluación para el empoderamiento se centra en los resultados y en la rendición de cuentas; la evaluación para el empoderamiento funciona dentro del contexto de políticas, estándares y medidas existentes de rendición de cuentas; las evaluaciones del empoderamiento se preguntan: ¿el programa logró sus objetivos? 

Los principios de la evaluación para el empoderamiento ayudan a los evaluadores y a los miembros de la comunidad a tomar decisiones que estén alineadas con el propósito o los objetivos mayores asociados con el desarrollo de las capacidades y la auto-determinación. Los principios de inclusión, por ejemplo, recuerdan a los evaluadores y a los miembros de la comunidad incluir en lugar de excluir a los miembros de la comunidad, aunque los factores fiscales, logísticos y de personalidad puedan sugerir lo contrario. El principio de desarrollo de capacidades recuerda al evaluador de brindar a los miembros de la comunidad la oportunidad de recopilar sus propios datos, aunque al inicio podría ser más fácil y rápido para el evaluador recopilar la misma información. El principio de rendición de cuentas guía a los miembros de la comunidad a responsabilizarse mutuamente. También sitúa la evaluación con el contexto de requisitos externos y resultados creíbles. (Ver Fetterman (2005), p. 2.)

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Conceptos  

Los conceptos claves que guían a la evaluación para el empoderamiento incluyen: 

  • Amigo crítico: un amigo crítico es un evaluador que facilita el proceso y los pasos de la evaluación para el empoderamiento. Ellos creen en el propósito del programa, pero brindan críticas constructivas. Ayudan a asegurar que la evaluación siga siendo organizada, rigurosa y honesta.  
  • Cultura de evidencias: los evaluadores del empoderamiento ayudan a cultivar una cultura de evidencias preguntando a las personas por qué creen lo que creen. A los miembros de la comunidad y a los participantes del programa se les pide evidencias o documentaciones en cada etapa de manera que se vuelva normal y se espere contar con datos que apoyen las opiniones y puntos de vista de cada uno.
  • Ciclos de reflexión y acción: estos incluyen etapas continuas de análisis, toma de decisiones e implementación (basadas en los resultados de la evaluación). Es un proceso crítico. Los programas son dinámicos, no estáticos y requieren retroalimentación continua a medida que cambian y evolucionan. La evaluación para el empoderamiento es exitosa cuando es institucionalizada y se convierte en una parte normal del planeamiento y el manejo del programa.   
  • Comunidad de aprendices: la evaluación para el empoderamiento se basa en un proceso grupal. Los miembros del grupo aprenden unos de otros, actuando como sus propios controladores, amigos críticos, recursos y mecanismo de normas. Los miembros individuales del grupo se responsabilizan mutuamente del progreso hacia las metas establecidas.
  • Profesionales reflexivos: los profesionales reflexivos usan los datos para informar sus decisiones y acciones con respecto a sus propias actividades diarias. Esto produce un individuo auto-consiente y auto-realizado que tiene la capacidad de aplicar esta visión del mundo a todos los aspectos de su vida. A medida que los individuos desarrollan y mejoran sus propias habilidades, mejoran la calidad del intercambio, la deliberación y los planes de acción del grupo.

Estos conceptos están influenciados por los teóricos tradicionales de desarrollo y transformación organizacional incluyendo Argyris y Schon (1978) y Senge (1994), así como por los evaluadores asociados con el aprendizaje organizacional (Preskill y Torres, 1999).

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Etapas

Hay muchas maneras de implementar una evaluación para el empoderamiento. De hecho, la evaluación para el empoderamiento ha acumulado un almacén de herramientas útiles. Los enfoques de tres etapas (Fetterman, 2001) y de diez etapas (Chinman, Imm y Wandersman, 2004) de la evaluación para el empoderamiento son las herramientas más populares en la colección. El enfoque de tres etapas incluye ayudar a un grupo a: 1) establecer su misión; 2) hacer un relevamiento del estado actual; y 3) planificar para el futuro. La popularidad de este enfoque es en parte resultado de su simplicidad, efectividad y transparencia.

1) Establecer la misión

El grupo llega a un consenso sobre su misión o valores. Esto les da una visión compartida sobre lo que es importante para ellos y hacia dónde quieren ir. El evaluador del empoderamiento facilita este proceso pidiendo a los participantes que generen declaraciones que reflejen su misión. Estas frases se escriben en una hoja de papel (y pueden proyectarse en un proyector LCD, dependiendo de la tecnología disponible). Estas frases son utilizadas para redactar una declaración de misión (elaborada por un miembro del grupo y por el evaluador del empoderamiento). El borrador se distribuye en el grupo. Se pide a los miembros que lo “aprueben” y/o que sugieran cambios específicos en la redacción, según sea necesario. Un consenso sobre la declaración de la misión ayuda al grupo a pensar claramente sobre su auto-evaluación y sus planes para el futuro. Ancla al grupo en valores comunes. 

2) Relevamiento del estado actual

Luego de llegar a un consenso sobre la misión, el grupo evalúa sus esfuerzos (dentro del contexto de una serie de valores compartidos). 

Primero, el evaluador dentro de la evaluación para el empoderamiento ayuda a los miembros del grupo a generar una lista de las actividades más importantes requeridas para lograr los objetivos organizacionales o programáticos. El evaluador entrega a cada participante cinco etiquetas circulares, y pide a los participantes que las coloquen en las actividades que creen que son las más importantes para lograr los objetivos organizacionales o programáticos (y, por lo tanto, las más importantes para evaluar como grupo a partir de ese momento). Pueden poner una etiqueta en cinco actividades diferentes o las cinco etiquetas en una misma actividad si les preocupa que la actividad no tenga suficientes votos. Los 10 elementos con la mayor cantidad de etiquetas representan los resultados de la parte de la priorización de la evaluación. 

Las 10 actividades representan el corazón de la segunda parte de la evaluación: la calificación. El evaluador de la evaluación para el empoderamiento pide a los participantes del grupo que califiquen qué tan bien se están desempeñando con respecto a cada una de las actividades seleccionadas, utilizando una escala del 1 (bajo) al 10 (alto). Las columnas se promedian horizontal y verticalmente. Verticalmente, el grupo puede ver quién es típicamente optimista y/o pesimista. Esto ayuda al grupo a calibrar o evaluar las calificaciones y opiniones de cada miembro individual. Ayuda al grupo a establecer normas. Horizontalmente, los promedios proporcionan al grupo una visión de qué tan bien (o mal) van las cosas. El evaluador facilita una discusión y un diálogo sobre las calificaciones, preguntando a los participantes por qué dieron a una determinada actividad un 3 o un 7. 

El diálogo sobre las calificaciones es una de las partes más importantes del proceso. Además de aclarar los problemas, la evidencia se utiliza para respaldar los puntos de vista y las “vacas sagradas” aparecen y son examinadas durante el diálogo. Además, el proceso de especificar la razón o evidencia para una calificación le brinda al grupo una manera más eficiente y enfocada de identificar lo que hay que hacer después, durante la etapa de planeamiento para el futuro. En lugar de crear una lista difícil de manejar de estrategias y soluciones que podrían o no ser relevantes para los temas en cuestión, el grupo puede enfocar sus energías en las preocupaciones específicas y en las razones de una calificación baja planteadas durante el diálogo o intercambio. 

3) Planificar para el futuro

Muchas evaluaciones concluyen en la etapa de relevamiento de la situación actual. Sin embargo, el relevamiento de la situación actual es una línea de base y un punto de partida para el resto de la evaluación. Luego de calificar y discutir acerca de las actividades programáticas, es importante hacer algo acerca de los hallazgos. Es tiempo de planificar para el futuro. Esta etapa implica generar objetivos, estrategias y evidencias creíbles (para determinar si las estrategias están siendo implementadas y si son efectivas). Los objetivos están directamente relacionados a las actividades seleccionadas en la etapa de relevamiento de las mismas. Por ejemplo, si la comunicación fue seleccionada, calificada y discutida, entonces la comunicación (o mejorar la comunicación) debe ser uno de los objetivos. Las estrategias surgen de la discusión de la evaluación de actividades, también, como se señaló anteriormente. Por ejemplo, si la comunicación recibió una calificación baja y una de las razones fue porque el grupo nunca tuvo agenda en sus reuniones, entonces la preparación de agendas podría convertirse en una estrategia recomendada en el ejercicio de planificación para el futuro.  

Monitoreo de las estrategias

Muchos programas, proyectos y evaluaciones fracasan en esta etapa por falta de responsabilidad individual y grupal. Se debe pedir a las personas que hablaron de manera elocuente y/o emocional sobre un tema determinado que se ofrezcan como voluntarios para dirigir grupos de trabajo específicos para responder a los problemas o inquietudes identificadas. No tienen que completar la tarea. Sin embargo, son responsables de tomar la iniciativa en un área circunscripta (un objetivo específico) y de informar periódicamente acerca del estado de ese esfuerzo en las reuniones administrativas que se realizan regularmente. De manera similar, el grupo debe comprometerse a revisar el estado de estas nuevas estrategias como grupo (y estar dispuestos a realizar correcciones a mitad de camino si es que no están funcionando). Las herramientas de evaluaciones convencionales o innovadoras son utilizadas para monitorear las estrategias, incluyendo encuestas online, grupos focales, entrevistas, así como el uso de un diseño cuasi-experimental (si corresponde). Además, se desarrollan métricas específicas del programa, utilizando líneas de base, marcadores o hitos y objetivos (según sean útiles y apropiados). Por ejemplo, una evaluación para el empoderamiento de un programa de prevención de tabaco en minorías en Arkansas ha establecido:

  1. Líneas de base (la cantidad de personas que consumen tabaco en su comunidad)
  2. Objetivos (la cantidad de personas a quienes proyectan ayudar a dejar de consumir tabaco para fin de año)
  3. Marcadores o hitos (la cantidad de personas que esperan ayudar a dejar de consumir tabaco cada mes)
  4. Desempeño real (registran la cantidad de personas a quienes ayudan a dejar de consumir tabaco y comparan sus cifras con sus objetivos y marcadores para determinar si es que están progresando o necesitan ayuda).

Estas métricas se utilizan para ayudar a una comunidad a monitorear los esfuerzos de la implementación del programa y permitir que el personal del programa y los miembros de la comunidad realicen correcciones a mitad de camino y sustituyan las estrategias ineficaces por otras potencialmente más efectivas, según sea necesario. Estos datos también son invaluables cuando el grupo lleva a cabo el segundo ejercicio de relevamiento de su estado actual (3 a 6 meses después) para determinar si es que están progresando con sus metas y objetivos deseados. Las métricas adicionales permiten a los miembros de la comunidad comparar, por ejemplo, sus evaluaciones de líneas de base con sus marcadores o hitos esperados, así como sus objetivos. El enfoque de diez etapas es otra herramienta útil y se describe en detalle en Chinman, Imm, and Wandersman (2004).

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Cuestiones en la evaluación para el empoderamiento

A continuación, se presenta una muestra de cuestiones relacionadas al uso de la evaluación para el empoderamiento para proporcionar claridad conceptual adicional. Van desde el lugar de control hasta la audiencia para la evaluación para el empoderamiento y se analizan brevemente a continuación: 

  1. Empoderamiento. La gente se empodera. Un error conceptual común acerca de la evaluación para el empoderamiento es que empodera a individuos o grupos. La evaluación para el empoderamiento no puede empoderar a nadie. La evaluación para el empoderamiento simplemente proporciona herramientas y un entorno que conduce a empoderarse a uno mismo.
  2. Objetividad y apoyo. La evaluación para el empoderamiento es transparente, expone la parcialidad y genera datos significativos para informar la toma de decisiones. Estos hallazgos son utilizados por el personal, los miembros de la comunidad y otras partes relevantes para apoyar a sus programas o comunidades como mérito de los datos.
  3. Enfoque del consumidor. Los consumidores (miembros de la comunidad, personal del programa y participantes) son la fuerza motriz o el enfoque en la evaluación para el empoderamiento. Sin embargo, los evaluadores y donantes permanecen como parte integral de la evaluación de empoderamiento.
  4. Evaluación interna versus externa. La evaluación para el empoderamiento (evaluación interna) y las formas tradicionales de evaluación (normalmente evaluación externa) pueden reforzarse mutuamente. No son mutuamente exclusivos. Sin embargo, las evaluaciones externas deben estar arraigadas en preocupaciones internas, de lo contrario, pueden desviar al personal del programa, a los participantes y a los recursos de los temas más relevantes dada la etapa de desarrollo de la organización.
  5. Propósito. La contribución más significativa de la evaluación para el empoderamiento es al desarrollo del programa o de la comunidad. Sin embargo, hace una fuerte contribución a la responsabilidad propia al cultivar la responsabilidad interna. Esta contribución permanece mucho después de un análisis externo episódico y a menudo anticipado.
  6. Parcialidad. Las evaluaciones del empoderamiento son normalmente más críticas con sus propios programas que con los análisis externos (que a menudo se ven influenciados por su interés en regresar para un seguimiento o participación prolongada). Las evaluaciones del empoderamiento proporcionan a las personas una ventana de oportunidades para abordar problemas de larga data de disfunción e ineficiencia en sus propias organizaciones. Además, el proceso es inclusivo y transparente, abierto a críticas y revisiones, y hace que sea difícil evitar que las personas públicamente “digan sus verdades”.
  7. Resultados. Las evaluaciones del empoderamiento son de naturaleza altamente colaborativa y participativa. Sin embargo, la conclusión es: ¿logró los resultados deseados? Las evaluaciones para el empoderamiento son llevadas a cabo en el contexto de lo que las personas ya están siendo responsables en sus comunidades o lugares de trabajo. Esto hace que todo el proceso sea más creíble y auténtico.
  8. Audiencia. Los evaluadores para el empoderamiento creen que todos pueden beneficiarse de ser más empoderados. Aunque gran parte del enfoque de la evaluación para el empoderamiento ha sido en poblaciones desfavorecidas, los evaluadores para el empoderamiento asumen que todas las personas pueden beneficiarse de tomar un mayor control de sus vidas, en particular desde una perspectiva de crecimiento psicológico positivo.

Puntos adicionales que proporcionan mayor claridad conceptual, así como una discusión adicional sobre la especificidad metodológica y los resultados, son discutidos en detalle en la literatura (Fetterman, 2001; Fetterman and Wandersman, 2005; Fetterman and Wandersman, 2007). Christie (2003) también ha revelado una contribución única que la evaluación para el empoderamiento ha hecho en el campo y cómo diferenciar su contribución de los enfoques similares (ver también Fetterman, 2003b).

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Recursos

Resumen

  • David Fetterman - AEA Ignite: AEA Ignite habla sobre el uso de un motor de la evaluación para el empoderamiento para apuntar hacia la justicia social en la conferencia anual de AEA en Anaheim, CA. [Video]
  • Evaluación para el empoderamiento: Este seminario web, impartido por David Fetterman para las series de Coffee Break de la Asociación Estadounidense de Evaluación, ofrece una descripción general de la evaluación para el empoderamiento al describir ejemplos de su uso en todo el mundo. [Video]
  • Evaluación para el empoderamiento: Conocimiento y Herramientas para la Auto-Evaluación, el Desarrollo de la Capacidad de Evaluación y la Responsabilidad [2da. ed.]: Esta Segunda Edición celebra los 21 años de la práctica de la evaluación para el empoderamiento e incluye evaluadores de instituciones académicas, del gobierno, organizaciones sin fines de lucro y fundaciones que evalúan cómo la evaluación para el empoderamiento ha sido utilizada en la práctica desde la publicación de la edición histórica de 1996. Este libro incluye 10 principios de evaluación para el empoderamiento, una serie de modelos y herramientas para ayudar a poner en práctica la evaluación para el empoderamiento, reflexiones sobre la historia y el futuro del enfoque y ejemplos de estudios de casos de varios proyectos diferentes en una variedad de entornos.

Guías

Ejemplos

Trabajos de Discusión

Sitios web

  • Blog de la Evaluación para el empoderamiento: Este blog, de David Fetterman, brinda una serie de recursos sobre la teoría y la práctica de la evaluación para el empoderamiento. Este blog incluye enlaces a videos, guías y literatura académica relevante que proporciona un análisis detallado y una discusión sobre el uso de la evaluación para el empoderamiento.
  • Evaluación para el empoderamiento: Esta entrada de Wikipedia ofrece una visión general y concisa sobre la evaluación para el empoderamiento.

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Fuentes

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Este texto fue traducido como parte de una cooperación entre BetterEvaluation, DEval y ReLAC, con apoyo financiero del Ministerio alemán Federal de Cooperación Economica y Desarrollo.

 

 

 

 

 

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Fetterman, D. (2017). Empowerment Evaluation. BetterEvaluation. Retrieved from https://betterevaluation.org/en/plan/approach/empowerment_evaluation

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President & CEO, Fetterman & Associates.
San Jose, United States of America.

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