Section sur la théorie du changement

La présente section explique comment et pourquoi vous pourriez utiliser une théorie du changement au moment de mettre en oeuvre et de gérer une évaluation. Elle explique les options quant à la façon dont l’évaluation sera élaborée ou révisée, représentée, puis utilisée. Vous participerez peut-être activement à ces processus ou à la supervision de ceux-ci. Dans les deux cas, il est important d’être conscient qu’il faut faire des choix et que des choix éclairés donneront lieu à des théories du changement plus utiles et à de meilleures évaluations.

Une théorie du changement décrit la manière dont les activités entreprises dans le cadre d’une intervention (comme un projet, un programme ou une politique) donnent lieu à une chaîne de résultats qui auront les incidences visées ou observées. Vos collègues, des partenaires ou d’autres évaluateurs utilisent peut-être les étiquettes suivantes : chaîne de résultats, modèle logique, théorie de programme, cartographie des incidences, enchaînement des incidences et logique d’investissement.

Une théorie du changement est généralement élaborée à l’étape de la planification, mais elle peut également être utile aux fins de suivi et d’évaluation. Une bonne théorie du changement peut contribuer : à formuler de meilleures questions d’évaluation clés, à établir des indicateurs clés pour le suivi, à relever les lacunes dans les données disponibles, à accorder la priorité à la collecte de données supplémentaires, ainsi qu’à fournir une structure pour l’analyse de données et la production de rapports.

Votre intervention peut déjà comprendre une théorie du changement ayant été mise au point à l’étape de la planification. Il sera probablement avantageux que vous examiniez et mettiez à jour la théorie du changement si une évaluation est commandée dans les circonstances suivantes :

  • Lorsqu’il y a des divergences d’opinions sur la validité ou l’exhaustivité de la théorie du changement actuelle;
  • Lorsque la théorie du changement actuelle comporte des lacunes ou des erreurs;
  • Lorsqu’il existe peu de données probantes pour appuyer la théorie du changement actuelle (qu’elles soient issues du programme ou d’autres recherches et évaluations);
  • Lorsque votre compréhension de la manière dont le projet ou le programme fonctionne a évolué depuis l’élaboration de la théorie du changement initiale;
  • Lorsque le contexte a changé de manière importante;
  • Lorsque la version actuelle est adéquate aux fins de planification, mais qu’elle doit être approfondie aux fins d’évaluation.

En tant que gestionnaire, vous devrez peut-être participer directement à l’élaboration (ou à la révision) et à la mise en oeuvre de la théorie du changement, ou vous devrez peut-être superviser le processus que mènera à bien le personnel interne ou un évaluateur externe. Peu importe votre degré de participation directe, vous voudrez assurer la qualité du processus et du produit. L’un des éléments essentiels pour y arriver consiste à faire en sorte que les processus utilisés pour élaborer (ou réviser) la théorie du changement et la manière de la représenter fassent l’objet de choix éclairés. Ces choix doivent tenir compte de la façon dont on compte utiliser la théorie du changement, ainsi que des caractéristiques particulières de l’intervention. Les sections suivantes abordent dans de plus amples détails ce point.

Le reste de la présente section fournit une orientation quant aux points clés suivants :

  1. Planification quant à la manière dont la théorie du changement sera utilisée aux fins de suivi et d’évaluation
  2. Que devrait englober la théorie du changement?
  3. Processus d’élaboration ou de révision de la théorie du changement
  4. Porté de la théorie du changement
  5. Des théories du changement et des théories de l’action claires et appropriées
  6. Représentation de la théorie du changement

1. Planification quant à la manière dont la théorie du changement sera utilisée aux fins de suivi et d’évaluation

Selon le calendrier, une théorie du changement peut être utilisée pour anticiper ce qui se produira et établir les processus de collecte de données visant à faire le suivi des changements à venir, ou peut être utilisée pour trouver un sens à ce qui s’est produit et aux données qui ont déjà été recueillies.

Une théorie du changement peut éclairer la mise au point d’un suivi et d’une évaluation. 

Les données existantes (issues de l’intervention ou de recherches et d’évaluations antérieures) peuvent être schématisées dans la théorie du changement, puis utilisées afin de cerner les secteurs prioritaires pour la collecte de données supplémentaires. Cela peut comprendre :

  • Les hypothèses sur lesquelles est fondée la théorie du changement
  • Des facteurs contextuels qui peuvent être importants pour recueillir des données sur les tendances des résultats et être utilisés pour enquêter sur celle-ci – par exemple, l’intervention est-elle particulièrement efficace à certains endroits ou pour certains groupes de personnes?
  • Des indicateurs de la qualité et de la quantité des ressources et des activités visant à appuyer une gestion efficace
  • Des indicateurs précoces des progrès ou du manque de progrès en vue de l’atteinte des résultats. Ce point peut-être particulièrement important lorsqu’on vise des effets à long terme et qu’on a besoin d’information sur les résultats intermédiaires afin d’éclairer la prise de décisions
  • Les liens où la chaîne causale semble se rompre – lorsque l’atteinte d’un résultat intermédiaire particulier ne semble pas mener au résultat subséquent
  • Les liens de causalité qui ne sont pas bien établis
  • La définition des valeurs aberrantes – les « points mis en relief » qui peuvent guider l’apprentissage et les problèmes graves qui doivent être abordés immédiatement.

Une théorie du changement peut fournir un cadre de « description du rendement » – une description cohérente de la manière dont l’intervention apporte une contribution particulière. Ce récit peut-être utile pour aborder l’intervention avec d’éventuels partenaires, participants et décideurs, ainsi que pour fournir un point de référence fiable à ceux prenant part à sa mise en oeuvre et à sa gestion.

2. Que devrait englober la théorie du changement?

Une théorie du changement n’est pas qu’une liste d’activités comportant des flèches pointant vers les résultats escomptés. Elle doit expliquer la façon dont ces changements devraient être réalisés et le rôle de l’intervention pour y arriver, ainsi que le rôle d’autres facteurs, notamment les autres interventions.

Elle doit donc comprendre les deux.

Bien qu’à la base, la théorie du changement soit axée sur les liens entre les activités et les incidences, celle-ci est plus utile si elle ne se limite pas à ces deux aspects. Vérifiez si les éléments suivants sont en place; s’ils ne le sont pas, vérifiez s’il est possible de les ajouter dans le schéma principal et sa description ou dans les documents complémentaires : 

  • Théorie du changement : Elle définit un ou plusieurs mécanismes de causalité grâce auxquels un changement se produit pour des personnes, des groupes ou des collectivités. (Plus de détails sur ce sujet sont fournis ci-dessous.)
  • Théorie de l’action : Elle explique la manière dont les interventions sont constituées pour mettre en oeuvre la théorie du changement du point de vue des activités qui seront entreprises et le niveau de succès qui sera requis pour chaque résultat afin d’avoir l’incidence finale visée (plus de détails sur ce sujet sont fournis ci-dessous).
  • La façon dont d’autres projets et programmes contribuent à l’obtention d’incidences.
    • Ceux qui collaborent de façon explicite (on fait référence à ceux-ci en tant que « partenaires limitrophes » dans les formes de cartographie des incidences de la théorie du changement).
    • Les autres qui ont une influence positive ou négative.
  • La façon dont les contextes particuliers dans lesquels l’intervention est mise en oeuvre influent sur les activités et les résultats.
  • Les éventuels résultats fortuits, tant positifs que négatifs.
  • Les hypothèses sur lesquelles la théorie du changement est fondée – celles-ci s’ajoutent aux relations causales démontrées dans le modèle logique et comprennent souvent des hypothèses relatives au contexte.
  • La façon dont les participants participent à un projet, un programme ou une politique.
  • La façon dont on prévoit appuyer les résultats après la fin d’un projet, d’un programme ou d’une politique ou la fin de la participation des participants. 

Une théorie du changement négative peut également être mise au point en vue de cerner d’éventuels résultats négatifs fortuits afin de mettre en place des stratégies d’atténuation des risques visant à les éviter, ainsi que de recueillir des données qui permettront de déterminer s’ils se sont produits. 

3. Processus d’élaboration ou de révision de la théorie du changement

Une bonne théorie du changement repose sur une série de données probantes, comme des projets ou des programmes antérieurs semblables, des recherches et des évaluations antérieures, les modèles mentaux d’intervenants (y compris de planificateurs, de gestionnaires et d’employés, d’organismes partenaires et de bénéficiaires visés) et l’observation du programme et des tendances en matière de résultats et d’incidences. Il est important de s’assurer que le processus intègre adéquatement les perspectives, les valeurs et les données probantes pertinentes. Si la théorie du changement n’a été constituée qu’à partir d’une réunion de groupe, il est probable qu’une analyse et un examen plus systématiques de recherches et d’évaluations pertinentes en amélioreront la qualité.

Si vous élaborez une nouvelle théorie du changement, ou que vous en révisez une existante, vérifiez si les différents processus suivants ont été inclus et, s’ils ne l’ont pas été, s’il est possible de les ajouter :

  • Une analyse de la situation – une évaluation des besoins et des problèmes que vise à aborder l’intervention, ainsi que des ressources et des possibilités dont on pourrait tirer profit pour y arriver. Le présent lien mène à certaines questions qui peuvent être utilisées pour structurer l’analyse de la situation.
  • Un examen de la documentation existante qui explique les raisons pour lesquelles une intervention a été mise au point.
  • Des recherches, des évaluations et d’autres données probantes pertinentes de projets, de programmes et de politiques semblables.
  • Discutez avec les intervenants pour évaluer leur compréhension de la façon dont l’intervention se déroule ou est censée se dérouler – quels sont les résultats escomptés et comment ils croient que ceux-ci peuvent être atteints (leur modèle mental de l’intervention). Le présent lien mène à certaines questions qui peuvent être utilisées dans le cadre d’entrevues individuelles ou collectives avec des intervenants clés, y compris ceux qui conçoivent un projet, un programme ou une politique, ceux qui travaillent actuellement à leur gestion ou à leur mise en oeuvre et ceux qui y prennent part d’autres façons.

Assurez-vous que les bonnes personnes participent de la bonne façon au processus d’examen ou d’élaboration de la théorie du changement. Dans certains cas, il sera possible et même souhaitable de solliciter la participation de différentes personnes au processus de collecte d’information et d’élaboration de la théorie du changement; dans d’autres cas, il vaudra mieux déléguer ou embaucher une personne pour rédiger une version provisoire et solliciter par la suite la participation d’un groupe élargi à l’examen et à la révision de l’ébauche. Le présent lien mène à une matrice des différentes personnes et des différents groupes, ainsi que de leurs rôles, qui peut être utile dans le cadre de discussions sur cette question et aux fins de documentation des décisions prises.

Si vous examinez et révisez une théorie du changement existante, parlez avec votre personnel, vos collègues et vos partenaires et consultez les documents de projets antérieurs afin de les examiner par rapport aux questions suivantes :

  • Quelles données probantes sont à la base de son élaboration? Quelles données probantes supplémentaires devrait-on utiliser dans le cadre de l’examen?
  • Sur quels modèles mentaux la théorie est-elle fondée? Dans quelle mesure et de quelles manières les perspectives et les modèles mentaux des bénéficiaires visés et des organismes partenaires ont-ils été inclus?
  • Existait-il des divergences d’opinions sur le sujet, c’est-à-dire par rapport aux résultats et aux incidences visés et à la façon dont ceux-ci pourraient être réalisés?
  • Existe-t-il des recherches ou des évaluations plus récentes ou des projets et des programmes semblables qui pourraient éclairer la théorie du changement?

S’il y a des lacunes dans les données probantes qui ont été utilisées pour élaborer la théorie du changement, ou des signes qu’elle a changée depuis son élaboration, tirez parti de ces différentes sources de données probantes pour la réviser.

Une théorie du changement est plus utile lorsqu’elle fournit un point de référence commun pour ceux qui travaillent ensemble. Elle doit donc être accessible et mentionnée dans le cadre de discussions et de la prise de décisions relatives au projet ou au programme. Cependant, il arrive qu’elle soit oubliée après l’étape de la planification initiale, particulièrement si de nouvelles personnes s’intègrent au programme ou au projet et ne sont pas au courant de ce qui a été fait.

Parlez avec votre personnel, vos collègues et vos partenaires afin de répondre aux questions suivantes :

  • La théorie du changement actuelle est-elle connue, comprise et utilisée? Quels enseignements pouvons-nous en tirer?
  • Si la théorie du changement n’est pas utilisée, est-ce en raison de lacunes perçues?
  • Si la théorie du changement est utilisée, qu’a-t-on appris en l’utilisant?

4. Déterminer les résultats et les incidences à inclure ainsi que les personnes qui participeront à leur obtention.

Il est important de bien connaître les incidences visées des projets, des programmes et des politiques. Il peut parfois y avoir des divergences d’opinions quant à ceux-ci parmi les organismes partenaires.

Les incidences prévues peuvent viser :

  • des personnes participantes – par exemple, des compétences ou des connaissances améliorées ou des changements de comportement;
  • d’autres personnes touchées par les participants – par exemple, les élèves dont un enseignant a vu ses compétences améliorées en raison d’un projet ou d’un programme;
  • des organismes;
  • des collectivités;
  • des réseaux et des systèmes d’organismes et de services.

Dans certains programmes et projets, les incidences visées sont claires et font l’objet d’un consensus. Dans d’autres cas, il existe des différends (par exemple, lorsque différents organismes partenaires conçoivent la participation différemment) ou des incertitudes (comme dans le cadre d’un projet de renforcement des capacités dont les changements précis en découlant ne sont pas clairement définis à l’avance).

Parlez avec votre personnel, vos collègues et vos partenaires et consultez les documents de projets antérieurs en vue de répondre aux questions suivantes :

  • Y a-t-il consensus quant aux incidences visées ou est-ce que les partenaires, les organismes ou les personnes ont différents points de vue, ou existe-t-il des incertitudes?
  • Si les incidences visées sont différentes, entrent-elles en conflit ou sont-elles synergiques?

Il est également important d’établir clairement la façon dont on prévoit obtenir les incidences visées ainsi que les acteurs qui participeront à leur obtention. Dans certains cas, votre projet ou votre programme peut y contribuer de façon directe – par exemple, en fournissant des services directs. Cependant, dans de nombreux cas, vous travaillerez avec d’autres organismes simultanément ou successivement pour susciter les changements escomptés. 

Par exemple, vous pourriez travailler avec des participants afin d’améliorer leurs connaissances et leurs compétences, après quoi ceux-ci travailleront directement avec les bénéficiaires visés, ou vous pourriez les appuyer afin qu’ils produisent des extrants de recherche que des organismes utiliseront ensuite pour améliorer et éclairer leurs politiques et leur planification.

Parlez avec votre personnel, vos collègues et vos partenaires et consultez des documents de projets antérieurs en vue de répondre aux questions suivantes :

  • Qui devrait participer à la réalisation des changements?
  • Ces acteurs devraient-ils prendre part à l’élaboration ou à l’examen de la théorie du changement?

5. Des théories du changement et des théories de l’action claires et appropriées 

Par exemple, des changements comportementaux (comme la réduction du nombre de cas de conduite avec facultés affaiblies par l’alcool ou le recours accru aux résultats de recherches scientifiques) peuvent se produire grâce à une ou plusieurs théories du changement :

  • changement en matière de normes sociales;
  • changement sur le plan des incitatifs (risque de sanction accru ou meilleures récompenses);
  • renforcement des capacités;
  • accroissement des possibilités ou élimination des obstacles.

Pour chaque théorie du changement, différentes théories de l’action sont possibles par rapport aux activités qui pourraient être mises en oeuvre pour favoriser l’application de la théorie du changement. Par exemple, le changement sur le plan des incitatifs visant l’amélioration des récompenses peut comprendre ce qui suit :

  • offrir une prime pécuniaire à tous ceux qui font preuve de conformité;
  • créer une loterie pour tous ceux qui font preuve de conformité et tirer au sort un ou plusieurs gagnants;
  • souligner publiquement la contribution des personnes affichant un rendement élevé.

En expliquant de façon claire les théories du changement et les théories de l’action, il est plus facile de déterminer quelles sont les adaptations locales appropriées d’un programme et ce qui constitue une mise en oeuvre de qualité. Il est probable qu’il y ait différentes théories du changement et théories de l’action à différentes étapes du projet ou du programme et à différents emplacements.

Essayez de faire en sorte que la théorie du changement comprenne des théories du changement et des théories de l’action claires. Parlez avec votre personnel, vos collègues et vos partenaires, consultez les documents de projets antérieurs et examinez des recherches et des évaluations pertinentes en vue de répondre aux questions suivantes :

  • Quelles sont les théories du changement qui sous-tendent les changements escomptés pour des personnes, des organismes et des collectivités? À quel point semblent-elles plausibles?
  • À quel point la théorie du changement précise-t-elle les théories du changement qui la sous-tendent?
  • Y a-t-il différentes théories du changement à différentes étapes du projet ou du programme?
  • Existe-t-il différentes théories du changement pour différentes personnes? (Par exemple, la motivation pour certaines personnes qui ont déjà les capacités nécessaires et le renforcement des capacités pour les personnes qui ont déjà la motivation)
  • Améliorerait-on la théorie du changement en ajoutant des théories du changement dans ces points principaux?

Les activités du projet ou du programme visent à contribuer au processus de changement. La façon dont elles y contribuent peut être comprise comme une théorie de l’action – une théorie qui, si le projet ou le programme exécute certaines activités, entraînera le type de changement défini dans la théorie du changement.

Parlez avec votre personnel, vos collègues et vos partenaires, consultez les documents de projets antérieurs et examinez les résultats de recherches et d’évaluations pertinentes en vue de répondre aux questions suivantes :

  • Quelles sont les théories de l’action qui sous-tendent les différentes théories du changement visant des personnes, des organismes et des collectivités? À quel point semblent-elles plausibles?
  • À quel point la théorie du changement précise-t-elle les théories de l’action qui la sous-tendent?
  • Existe-t-il différentes théories de l’action pour différentes personnes? (Par exemple, certaines personnes peuvent être motivées par un incitatif tangible de reconnaissance publique de leur travail tandis que d’autres peuvent n’être motivées que par une récompense financière).
  • Améliorerait-on la théorie du changement en ajoutant des théories de l’action dans ces points principaux?

Le présent lien mène à des exemples de théories du changement et de théories de l’action qui pourraient produire différents types de résultats et d’incidences à différentes étapes d’un programme.

6. Représentation de la théorie du changement

Une théorie du changement est souvent représentée sous la forme d’un schéma accompagné d’une description. Différents types de schémas peuvent être utilisés. Les schémas devraient illustrer clairement l’orientation du changement et sont le plus souvent conçus de manière à être lus de gauche à droite, de haut en bas ou de bas en haut.

Il est parfois utile d’avoir plusieurs versions – comme un schéma général accompagné de schémas plus détaillés de composantes particulières. Dans le cas de théories du changement complexes, il peut être utile d’avoir différents schémas comprenant divers niveaux de détail. Une description peut compléter le schéma et être plus accessible pour certaines personnes.

Il existe de nombreuses options pour représenter une théorie du changement. Il est important de choisir un format clair. Voici les quatre options principales :

  • Une chaîne de résultats linéaire et simple – Il s’agit d’une série d’encadrés présentant les intrants, les activités, les extrants, les résultats et les incidences. Cette option est la plus appropriée pour les interventions assez simples lorsque les activités sont entreprises au début et que les conséquences s’ensuivent de façon linéaire.

  • Une hiérarchie des résultats – Cette option présente la séquence des résultats; les résultats à court terme à ceux à long terme. Ce type de schéma est approprié lorsque la chaîne de causalité est complexe et comporte de multiples axes. Il est axé sur l’enchaînement de causalité et donne de l’information sur les activités dans une description ou un tableau distinct. 

  • Un schéma constitué de trois colonnes ou lignes. Cette option illustre l’enchaînement de causalité relatif aux résultats intermédiaires, aux activités qui les produisent directement et à l’influence d’autres facteurs et programmes. Elle peut être particulièrement utile pour présenter les activités qui surviennent durant l’enchaînement de causalité, ainsi que pour exposer clairement les contributions d’autres partenaires et facteurs contextuels.

  • Un ensemble de principes. Cette option est particulièrement appropriée pour les projets et les programmes émergents et adaptatifs sur le plan des principes. Par exemple, les principes suivants ont été cernés pour renforcer les capacités de recherche dans les pays à faible revenu et à revenu intermédiaire (ajouter la source) :

Principes visant à renforcer la capacité de recherche dans les pays à faible revenu et à revenu intermédiaire

  1. Tisser des liens, collaborer, communiquer et partager des expériences
  2. Comprendre le contexte local et évaluer avec précision la capacité de recherche existante
  3. Assurer la prise en charge locale et garantir un soutien actif
  4. Mettre en place dès le début un processus de suivi, d’évaluation et d’apprentissage
  5. Établir des structures robustes de soutien et de gouvernance en matière de recherche et promouvoir un leadership efficace
  6. Intégrer des structures solides de soutien, de supervision et de mentorat
  7. Penser à long terme, être flexible et planifier pour assurer la continuité

Vérifiez la qualité du schéma en matière de cohérence, de logique et de clarté et modifiez-le au besoin :

  • Le schéma fournit-il un message général clair par rapport à la manière dont le projet, le programme et les politiques contribuent aux résultats finaux? Sinon, peut-on revoir le schéma pour mettre l’accent sur la description générale? Par exemple :
    • S’il y a trois éléments parallèles principaux, créez un schéma symétrique qui transmet clairement ce message.
    • S’il y a beaucoup de détails, fournissez une version abrégée qui peut être élargie ou étudiée plus en profondeur par la suite.
    • Évitez de fournir trop de détails relatifs aux incidences et à la manière dont ceux-ci seront mesurés.
  • Le schéma peut-il être lu comme un récit cohérent concernant l’enchaînement et les conséquences? Plus précisément :
    • Assurez-vous que chaque flèche est importante (l’une mène à une autre ou contribue à sa réalisation) et que le langage employé dans chaque encadré est approprié.
    • Indiquez l’orientation du changement prévu (augmentation ou diminution).

Parlez avec votre personnel, vos collègues et vos partenaires, consultez les documents de projets antérieurs et examinez d’autres théories du changement pour répondre aux questions suivantes :

  • Quelle serait la meilleure façon de représenter la théorie du changement?
  • Serait-il utile d’avoir différentes versions pour différents utilisateurs ou différents niveaux de détail?
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